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视觉中国文
华商韬略，作者丨陈梦迪
贴着“中国制造”标签的佳能相机，不会再被生产出来了。
3年，名员工，.亿美元投资，年产百万台相机、千万片镜片，都随着佳能珠海工厂的关闭，自此成为历史。
在董事会做出关厂决定后，董事长御手洗富士夫签署了一份文件。那是一份对遣散员工的补偿方案，员工可以根据服务年限，得到数额不等的退职金。一位30年的老员工拿到了 额：万元。
这引起了公众心中的波澜，佳能得到了“恶意补偿”的名声。但御手洗先生大概没有精力，也不愿多作理会。佳能，这家曾经的巨头，还有更多的事情在等待他。
重要的是，他已经87岁了。
01
御手洗富士夫有两个绰号，在佳能，他是“御爷爷”，在全日本，他是“和魂洋才”。
前一个，是对年高德尊者的敬称，后一个，是对商业英雄的注释——一个把日本精神、西洋经验和个人才学灵活结合的人。
但这两个绰号的流传，其实都发生在御手洗富士夫年老之后。直到31岁，他在佳能内部的 身份，都是“侄子”。
富士夫是佳能创始人御手洗毅的侄子，这个身份，给他带来了一个“富二代”的专有待遇——去最苦的地方。
佳能有个惯例：在内部遴选新人，然后送往海外分公司历练，回国后委以重任。年出生的御手洗富士夫，因此在年获得了一个优差——去美国办事处担任推销员。
富士夫面对的，是一个尴尬的局面。佳能在美国没有直销网，需要委托代理店销售它的相机产品。要开展直销，就需要大批推销员一家家上门，但公司的在编员工数量很可怜：13个人。
更糟的是，60年代的美国人，心中有两个公式：德国相机=专精特新+ 品牌，日本相机=粗制滥造+经济入门。这两个公式，给佳能的推销员带来了无数讥讽。
这还不是最糟的，由于日本陷入东京奥林匹克之后的低迷期，总部财务状况不佳，一时拿不出钱开展直销，佳能被迫与代理店延长合同。御手洗富士夫刚到美国就处于半失业状态，只得先从会计做起。
富士夫的英语要现学，经济也拮据，以至于到了暮年还会念念不忘美国物价之高：“当时1美元折合日元，在日本80日元一份的猪排饭，在美国是3美元(日元)。”吃一口他的心就痛一下。
御手洗富士夫多年后有个含蓄的表达：“每天都有新的创业艰辛体验，如今都已成为难忘回忆。”但这句话在中国，有个直接的说法：一步一个坎。
一步一个坎的尽头，是个大坑。
年，佳能在美国实现万美元销售额，但盈利仅美元。这引起了美国国税局的注意：佳能是不是在偷税？
查无此事后，审计师面对富士夫，给出了真诚建议：“回日本算了。”
这话刺伤了御手洗富士夫，但也引发了他内心中对真理标准的大讨论：为什么做不盈利的生意？
全面开启直销业务后，御手洗富士夫的时间分配大概如下：工作日，他西装革履四处拜访经销商和客户，向他们请教经验、推销产品。因为没车，所以只能租车，晚上睡在十几美元一晚的汽车旅馆里。
周末，御手洗富士夫开始学打高尔夫球，通过高尔夫社交进入美国职业经理人圈子，一边打球一边向美国人请教经营战略，这个圈子后来连续升级，在他的球友里，出现了杰克·韦尔奇这样的名字。
在交流中，他意识到美国企业和日本企业 的不同，就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润，而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润。
美国经理人的言传身教，在富士夫的心里种下了一粒种子，严控成本、利润至上的观念，自此深入其心，以至于深刻影响了佳能在日后的战略。
这同样是一个开始，上有日本在世界经济地位的提升，中有日本商品影响力的扩散，下有佳能直销队伍的壮大，物美价廉的照相机和复印机，开始被美国企业和民众接受。公司业绩随之连年上升。
御手洗富士夫说：“佳能美国发展飞速，我认为应归功于年开始的照相机直销和年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效。”
佳能美国蒸蒸日上，御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁。
年，御手洗富士夫调回日本总部，在他离开的时候，佳能美国已经是一个拥有名员工，包含相机、复印机、打印机业务，销售额达30亿美金的地区分公司了。
0
有的人回归总部，是高升，有的人回归总部，是休养。富士夫回到总部，是一脚踏入了大企业病的疫区。
在总部，富士夫的头衔是副总裁。但他的资历要重新计算，这让他成为论资排辈队列中的后排选手，后排选手的一个标志，就是提议可以被随便否定。
但富士夫还是等来了他的机会。一半是因为他的才华和业绩资历，另一半，说不清是幸运还是不幸——年，时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世，御手洗富士夫临危受命，成为佳能第六任总裁。
60岁的富士夫有两个新发现。 个，他的资格足够老，地位足够高，很少有人能站出来否定他的意见。
第二个发现就没那么美妙了。佳能贷款依赖率高达35%，一堆陈年债务在滚雪球。同时多个研发部门各自为政，不仅有派系之争，且研发不顾成本。表面强盛的佳能，实则早已外强中干。最需要的，可能是一场改革。
这的确促成了佳能历史上 的一场改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。
富士夫的 把火，烧向运转40年的流水线作业模式。
以6个人一组的“蜂巢小组”取代，员工由坐着改为站着工作，生产效率提高30%。虽然没有取消终身雇佣制，但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪。
第二把火，烧向了7个亏损部门。
在这些亏损的部门中，佳能的PC业务在年大约亏损60亿日元，御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三。西室泰三告诉他：“PC要年售万台才能不亏钱。”
这让富士夫思考了整整一夜：“PC业务做了0多年，至今年销80万台，和万台的荣枯线相比，是无论如何都看不到盈利希望的。”
回到佳能，富士夫提出了一个口号：“亏损即罪恶”，他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”，废弃了35个工厂、万米流水线，大量工人转岗和辞退，佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门。
第三把火，烧向了花钱无度的研发部门。
为了提升投入产出比，佳能的研发部门被直接划归总裁办管理。每年固定几个点营收作为经费，严控成本同时保持激进。仅年，佳能平均每个工作日注册九项专利。
历史雄辩地证明，无论在哪个国家，触及利益的改革，总是会引起大震荡。那么处于“被砍业务线”的员工，打着心血付出的旗号拼死抵抗，富士夫因此遇到了重重阻拦。
有些抵抗，需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周，有些抵抗，则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成。
这甚至几乎造成了佳能的分裂，在内部，革新派和反对派分成了两个阵营。
双方的角力势均力敌，以至于当富士夫都无法调和解决时，不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织，分别以3年、5年为限，对业务分级评审，一直不盈利将被淘汰。
但在整场改革中，尽管手段有缓和、战术有节奏，大的方向却从未动摇，富士夫本人的态度是：“有些事不能听员工的，有些事非听不可。”
对于相机业务的改革，是一个精进而孤行的标准案例。
靠相机起家的佳能，早在年，就成为日本最强胶片相机厂商之一。从80年代，佳能就开始研发电子相机，但市场反响不佳。上任后，御手洗富士夫非常重视数码相机，当时市场 的是富士胶卷和奥林巴斯，年这两家公司占有数码相机60%的份额，而佳能仅3%。
一个重要原因，在于两家公司的产品拥有了大量创新设计，用户感受颇佳。
御手洗富士夫下令追赶，要求把镜头和电池都做得更薄更小巧，但画质和功能只升不降。于是研发部披星戴月，一毫米一毫米缩减着相机厚度。一位员工因此抱怨：我们这么难，难道就是为了眼睛看不出的一毫米吗？
御手洗富士夫说：“无论多难，也不能在性能和设计方面做任何妥协。这是技术与意志的较量。”
年，小型卡式数码相机DIGITALIXUS发布，镜头仅1元硬币大小，推出后佳能在全球数码相机市场占有率开始稳增。
紧接其后，高画质、小巧轻量的佳能EOSD在年发布，从此开启佳能EOS王朝。
官方披露，从年到00年，佳能的可更换镜头数码相机(数码单反和无反)已连续18年保持全球市场 份额。
这场改革，造就了一个脱胎换骨的佳能。
在财年，佳能的现金流为负亿日元，财年时，扭转为亿日元正现金流量，财年销售额和利润均创历史新高。日后佳能转型、并购、研发、所需的资金几乎都出于自有。
外界因此评论：“他从佳能内部挖出了一座金矿。”
但御手洗富士夫却以他一以贯之的淡然态度，说了一句话：“让人们认识到利润是 位的，对佳能进行观念上的变革，是我接手佳能后的 成就。”
但只有富士夫自己知道，从那时起，“永不停息的改革与竞争”，将成为他贯穿一生的座右铭。
03
在佳能的历史上，御手洗富士夫曾经三次卸任出任，事实上，他一直掌舵佳能。
佳能的发展与全球宏观环境紧密相关。年到年是佳能发展黄金三年，全球GDP保持着5%的增长速度，佳能成为了受益者。
年，御手洗富士夫卸任总裁，同年当选日本经团联会长，这是一个被社会认定为“日本财经界首相”的职务，是日本企业家能获得的 荣耀。
在御手洗富士夫的治下，佳能保持了长达十年的平稳增长，“富士夫景气”的说法，开始在公司内部悄悄流传。但好日子总有终结的一天。
年，世界金融危机到来了，在破产倒闭潮中，全球数码市场同样未能免于波及，佳能在年的总经营利润，较上年下降了34.4%。
财报一年比一年难看。年，集团销售额同比下降1.6%。年，业绩继续下滑，由于受到欧债危机以及日元升值的双重打击，佳能年全年利润增长不足1%，在01年，佳能出现三年来首次销售额和净利润双降。
由于欧美市场大环境萧条及渠道库存调整造成的市场萎缩，工厂大量员工离职或进入长达数月的休假。
01年，在市场的压力面前，时任总裁内田恒二主动请辞，御手洗富士夫披挂上阵，重执帅位。
他的 个动作，是动用公司在黄金十年里积累下的雄厚家底，开始大手笔收购科技企业，寻找新兴市场。
对于战略转向，富士夫有一个清晰的表达：“佳能将投资四个方面，首先是医疗设备、医疗器具的生产开发；其次是生产自动化、无人化方面的机器人开发；然后是从现有的照相机技术延伸到电影制作； 是将照相机、摄像机技术用于安防监控。”
这意味着一个大幅度的转向——在保证原有业务优势的同时，佳能将从C转向B市场。
年，佳能完成对荷兰商务印刷公司奥西那的收购，年，佳能收购了世界 视频管理软件公司麦视通；年，收购瑞典监控公司Axis，年，收购东芝医疗设备部门……
在这些大刀阔斧的收购背后，其实隐含着富士夫对于产业格局的一个思考，御手洗富士夫说：“经济增长离不开人口增长，所以我按照人口增长趋势考虑产业布局方向。”
在这样的转向背景下，佳能的基本盘，被御手洗富士夫一点点注入了新的活力。
从年开始，佳能再次恢复销售额和利润双增长。仅年因巨资收购东芝医疗部门出现营业额下降，但次年业绩迅猛反弹，营业额增长19.9%，净利润增长高达60.6%，震动了整个产业界。
新领域业务也让佳能看到核心业务转型的希望。年佳能财报显示，工业、医疗、安防业务增速为31.6%，远高于传统业务增长。
年，御手洗富士夫再次卸任总裁，他已经81岁，在东亚文化中，这是一个颐养天年的年纪。
但这真的可以实现吗？
04
卸任的御手洗富士夫，惊讶地发现，自他卸任后，佳能的财报又开始一年不如一年。这看起来像个魔咒，但真实的原因，并不在于一人。
随着智能手机崛起，佳能相机市场不断萎缩。年佳能集团营业额微减3.1%。
年佳能集团营业额降低9.1%。00年，新冠疫情爆发，佳能业绩受重创，营业额下降1.1%……
财报是基本面的映射，这一连串的数字，预示着佳能的又一轮危机，也成为了御手洗富士夫出山的理由。00年，85岁的他三度出任总裁。
在上任之后，御手洗富士夫用他一以贯之的态度做出了表态：“公司到了悬崖边上，不改革，就等死。”
在御手洗富士夫的判断中，市场需求正加速转向无反相机，因此旗舰数码单反相机的生产将在几年内停止。
一方面，佳能开始稳步转岗员工；另一方面，因全球部分市场对中低端单反相机仍然有需求，佳能仍然暂时保留了部分生产力。
因此，珠海工厂的关闭，看似带着巨大的声浪席卷而来，其实只是隶属于新一轮改革中的一环。
与此同时，佳能在全球将加速转型专业级成像市场，主要包括医疗影像、工业影像、安防影像，生产医疗扫描仪、核磁共振设备、工地施工检测仪、桥梁隧道检测仪等。
在诸多转型业务中，医疗影像是佳能最为
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